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我们之间的关系是首先需要定义的工作关系之一www.vip8888.com,只需要告诉开发本周三需要解决bug
2020-02-16

写在前面

一、序

1.目标:通过本书的学习了解OKR工作法的基本原理和实施原则。本书围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的过程,带我们不断熟悉、提升。

2.实施过程中会遇到的问题:制定目标和关键成果过程中会存在困惑,这些都是正常的;在执行过程中,也会受到业务压力所影响,变得焦虑。早期会小心翼翼,目标设定过低或过高,或者含糊概括不清,都是正常的,需要慢慢修正。

3.OKR前身:目标管理法MBO--HP公司的工作方法,包括两个原则:——————实施方法

----1).不要告诉下属怎么做,只有告诉他们你要什么,他们就会给你一个满意的结果;如碧水湾问题,只需要告诉开发本周三需要解决bug,然后他们来合理安排时间和跟踪修复bug,最后他们会告诉我们bug解决了;————作用:如何调动团队积极性;

----2).用关键成果衡量工作绩效。先解决商业问题,再去考虑如何实现,做什么功能;不然做大多的功能都没用。————作用:如何评估工作绩效。

4.实施过程的管理方法与步骤:首先设定有挑战性、可衡量的目标;其次是确保你和你的团队都按这个目标前进,不被其他事情干扰;最后是把握节奏,所有成员一直明确需要努力达成的目标,相互鼓励与支持。

5.应用场景:工作、生活、个人奋斗目标都适用。如你今年要赚50w就是个OKR目标。

优秀的项目管理者是怎么工作的,如何把一个研发团队的绩效激发到最大?我们精心挑选了几篇硅谷科技公司研发管理者的 README 进行翻译。README 主要用来向团队成员展示项目管理者的工作理念和工作方式,以便成员能够快速地融入到团队当中。下文的 README 来自 Slack 的研发总监 Rand。

原文地址:-to-rands/原文作者:Michael Lopp (又名 Rands),Slack 的研发总监

第一章:确定目标,确团队聚焦到重要目标上

背景:汉娜和杰克合伙创业,他们的使命是把优质的手工散装茶带入高档餐厅和咖啡店。

合伙人总裁:杰克,爱发牢骚,侧重产品设计,不喜欢袋装茶,喜欢散装的

首席执行官:汉娜,华人,侧重业务拓展,喜欢喝中国的茶,不喜欢袋装茶,喜欢散装的

首席技术官:看起来是个理论派

他们有很多茶叶供应商,但是买家却很少——单边市场不是好市场。有自己开发的web端网站,可以选购、下单、支付。


1.困惑:从高档餐厅、咖啡店拓展不利的情况下,汉娜选择了中间供应商,这是否违背了创业初衷和目标????

2.创业的关键在于以正确的方式做事情:优秀的产品,出众的包装设计,销售给特定的客户群;而不是像多数人一样平平庸庸地做事。定位准确后,不要偏离方向。

3.团队内部问题:产品技术会从他们的自身的角度提出反对观点或疑问,那么真的他们的的问题,需要给出解决方案。

4.英特尔解决团队问题法:20世纪80年代,日本抢夺了整个存储器的市场,英特尔因此损失了很多钱,内部的争论不计其数,但对于英特尔到底应该怎么办一直没有定论,这可是直面生死的争论啊。有一天安迪·格鲁夫和戈登·摩尔商议此事,格鲁夫问摩尔:‘如果我们被解雇了,董事会会重新找一个首席执行官,你觉得他会怎么做?’摩尔毫不犹豫地回答:‘他会让我们放弃存储器。’格鲁夫对这个简短而明确的答案还是有些吃惊,于是继续问:‘那我们俩何不一起先走出这个门,然后再进来,就按照你说的那样做?’——假如你被解聘了,换个首席执行官会怎么做?他会怎么做你就怎么做!

5.创业的特性:要么非常乐观、要么执着狂热。可以在战略目标不变的情况下调整策略,战略转型。当战略目标不是团队的主要成员的目标时,或者说他们不再狂热时,那么这个创业也就失败了。

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6.确保团队主要成员聚焦在重要目标上:而不是被一些疑问所困扰,内部争论不休。如杰克不愿接受通过中间商向高端餐厅销售茶叶——他将目标聚焦在销售渠道上。

7.如何让团队聚焦到重要目标上:OKR的O是指目标,英文是objective;KR是指关键结果,英文是key results。很多公司用这一方法确保团队聚焦到重要的目标上。

8.设定季度/月目标原则:设定一个有挑战性、方向明确的目标;同时设置三四个明确且具体的结果指标,并且这些指标能确保目标的完成;目标不宜过低或过高,要有一半机会能实现。

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你好,欢迎加入团队。很高兴在 Slack 遇见你。

第二章:讨论关键结果,复盘OKR实施过程中的问题

1.实施过程及步骤:

    1.1)和团队成员讨论OKR,而不是负责人一个人去制定,其它人执行;要团队内部达成共识;制定公司目标,然后让各个部门确定自己的目标。

     1.2)设定的目标一般为季度目标,并每周进行复盘;

      1.3)设定的目标不宜过多,过多就跟没有没有什么两样;只有一个目标,为实现这个目标,设置3个KR关键成果;

      1.4)让所有人承担自己应当承担的责任:

      1.5)让所有人都能分清楚哪件事情更重要:采用时间管理方法。

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  1.  遇到的问题和困惑

     2.1)  砍掉与关键成果无关的业务:在实施过程中,杰克仍然把重心放的餐厅和参加品鉴会,浪费大量时间。可能你的理由相当充分,但是主要跟OKR无关,就可以去掉。

    2.2)创业公司都会遇到问题,财务报表不好看,无法融资;那么就需要降低开支成本——裁掉一些无关紧要的人员。而不是碍于面子,知道公司破产所有人失业。

  2.3) 不要成为公司的害群之马——在公司讨论一些与公司目标相悖的问题;

3.状态指标 :每周回顾一下就好,不需要发大量时间去盘点和讨论;

——————制定季度目标,然后每周发15分钟,整个团队成员进行盘点回顾。

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你至少需要一个稳定的季度把这个团队和业务弄清楚。我理解一位新人来到公司时急于表现自己的心情。但这是一个复杂的地方,充满了同样复杂的人。你可以慢慢来,先从与每个人见面开始,参加每次会议,记录会议内容并提出你碰到的问题——特别是那些看不懂的缩略语和表情符号。

第三章:评估OKR实施成果

1.每周盘点OKR内容:各个部门采用演示的方式介绍自己达成的成果;并对存在问题及时指出并讨论解决方案。

2.每季度、每半年、每年都需要全面盘点一次。

3.创业公司的状态:周一制定计划,周五开胜利会议。

我们之间的关系是首先需要定义的工作关系之一。以下是我的“用户指南”以及我的工作方式。它涵盖了我们一起工作的日常周里你能获得的内容、我喜欢的工作方式、我的北极星原则、以及我的个性特点。我希望通过这份文档为我们的工作关系快速预热。

第四章:影响目标达成的关键因素

1.无法达到目标的五个关键因素:

1.1)、没有对目标排优先级:如果所有事情都同等重要,就意味着它们也同等不重要。但如果要求你必须把这些目标定个等级,你可能会把它们按照重要性排序。一旦你把它们排好序,然后一次选择做一件事,那么目标完成的概率将大得多。

——设定一个单一的目标,用三个关键结果来衡量它,这样尽管其他事情会让你分心,但你依然可以聚焦在重要的事情上,并可能获得不错的成果。

1.2)、缺乏充分沟通,导致没能准确理解目标:你就必须每天和团队不停地沟通目标。但仅仅聊一聊还不够,必须把目标渗透到企业运营的每个角落。目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报,分解出的项目任务必须能支撑目标的达成。如果设定了目标,后面不持续跟进,结果注定是失败的。

——当你说得不想再说了,人们就开始听进去了。——领英首席执行官 杰夫·韦纳

——周一会议上所有人明确并且承担好各自的责任,再通过每周的OKR状态邮件以及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标,我敢保证目标时刻在大家心中,并贯穿他们所有的工作。

1.3)没有做好计划:很多人认为只要有意志就没问题了,坚持执行就会有好结果。这种做法是错误。因为你没有目标,没有方向,没有量化的衡量指标。

——人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大

1.4)、没有把时间花在重要的事情上:重要—紧急矩阵是一种常见的时间管理工具,多数人能排除不重要也不紧急的事情,却很难摆脱不重要的紧急事务。

——重要的事通常不紧急,紧急的事通常不重要——德怀特·艾森豪威尔

1.5)、轻易放弃:在OKR实施过程中,最常见的失败是没有坚持跟进目标。我见过许多公司设定完OKR后就没事了,直到本季度的最后一周,他们才惊讶地发现所有事情没有任何进展。

——而成功实施OKR的企业都有相同的特点:失败后不断尝试

2.创业初期就需要设置公司的使命:一个好的公司使命应该简洁到每个员工都能牢牢记住,而一个绝好的使命更是直接而又极具鼓舞性。

——如谷歌的使命:“整合全球信息,使人人皆可访问和受益”。

——Zynga公司的使命很简单:“通过游戏连接世界”

——菲滋咖啡的使命是“让你的每天更美好”。

3.你可以用这个简单的格式描述公司的使命:我们通过(什么样的价值主张) 在(什么领域或行业) (改善人们的生活或减少人们的痛苦),然后再进一步调整。

——使命让你保持正确的方向,OKR给你明确的里程碑,让你更专注

3.设定OKR的原则:

3.1、目标用来明确方向,关键结果则用来量化目标,使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。目标设定的是一段时间的目标,通常为一个季度;关键结果用来判定到期时目标是否达成。

3.2、原则1:目标要明确方向并且鼓舞人心。好的目标能让人大清早从床上兴奋地跳起来。

3.3、原则2:目标要有时间期限。比如,一个月或者一个季度可以完成。目标更像一个使命宣言,只是周期更短一些。

3.4、原则3:由独立的团队来执行目标。对一些大公司,由于相互依赖的关系反而会比较吃力。目标必须真正属于你。

3.5、原则4:不要把关键成果当成目标。关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。量化指标一般是关键成果。

3.6、周一开会同步OKR计划,周五开会检验及讨论。

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        OKR目标:每周不会变,只有季度完成后才变

        状态指标:可以多个,但是只关注最重要的2个就好

        本周任务:必须完成的最多3个;

         未来4周计划:每周更新同步,提前让相关人员知晓和做好准备。


你应该学会这样讨论问题:

• 这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗?

• 团队的能力可以完成OKR吗?谁能帮助我们?

• 我们准备好新一轮的发力了吗?市场部知道产品部马上要做什么吗?

• 我们的团队已经筋疲力尽了吗?我们的产品是否存在什么隐患

4.一个产品团队如何设定OKR目标:首先产品团队下面有产品部、设计部、技术部、测试部;如果各个部门都设定自己的部门的OKR目标,但是跟公司业绩或产品团队的业务不关联,那么意义不大;

——需要将产品团队的OKR目标作为各个部门的OKR目标,各个部门都可能有自己的工作,但是可以排优先级。

——产品组织执行OKR的关键在于,OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。

日常工作周

第五章:OKR使用的六大场景

除了高警戒状态之外,我们每周至少需要 30 分钟来进行 1:1 交谈,这个会议只讨论实质性内容。我为我们两人创建了一个私聊群组用来讨论 1:1 的主题,同时能够方便地查看我们讨论的历史记录。当我们想到某个主题时,可以直接发到这个群组中。

场景1:如何开季度OKR会议

1.参与会议的人数不宜过多,十多个人就够了。会议由首席执行官发起,高层管理人员都应该参与。会议过程禁止携带手机和电脑,这会让大家快速进入状态并集中注意力。

2.会议开始的前几天,应向全体员工征询意见,让他们思考公司近期应该聚焦的目标。

3.找一个人(职业顾问或者部门经理) 收集并提出最受欢迎的建议

4.准备4.5个小时来开会,两个小时一个环节,中间留30分钟休息。

5.熟练掌握了OKR方法后,可以将之合并为一个环节,这样更有利于聚焦

6.每个高管都要准备一两个目标带到会议上。先把员工最认同的目标写在便利贴上,然后再让高管们补充上他们的目标

7.把大家提的意见写到墙上,把这些内容集体过一遍,剔除重复的,看看大家有没有特别关心的事情。然后再把类似的目标合并到一起,最终通过投票把目标减少到三个。

8.讨论—辩论—争论—投票排序—做决定。

9.关键成果:一般情况下每个目标都能覆盖用户指标、收入指标和满意度指标这三类关键结果。如果有2项是收入指标,那么就有可能失衡了。我们的目的是找出衡量成功的不同方法,以保证接下来的可持续发展。

我们团队内部每周都有 60 分钟的碰头时间。与 1:1 不同的是,我们有一个涵盖整个团队议程主题的共享文档。与 1:1 类似的是,我们不讨论事务的状态,而是讨论影响整个团队的实质性问题。

场景2:服务部门的OKR要和公司目标关联

服务部门目标:我的主要目标是帮助我们的销售团队实现他们的目标(太模糊,需要量化)

关键成果1:确保出于技术原因丢失的主要潜在客户(年收入在10万美元以上) 不超过3个”。

关键成果2:技术合格率80%以上:如果我们在会议上确认了10个年收入100万美元以上的潜在客户,其中8个的推进没有技术异议,因此技术合格率是80%。(确保关键结果是积极的。)

你可以一天 24 小时发消息给我,我习惯立即回复消息。

场景3:OKR会议的7个步骤

1. 所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。这能让这套方法顺利地执行下去,员工能直接参与公司目标的制定,会给企业文化注入一些有趣的东西。

2. 管理层用半天的时间讨论OKR。选择一个目标,需要通过争论、妥协的过程,这个过程值得多花些时间。然后继续给目标设置关键结果,作为目标更精确的补充说明

3. 管理层作业:向各自主管的部门介绍公司季度OKR,并完成每个部门的OKR设置。部门经理和成员通过两个小时左右的会议,通过自由列举目标、归类分组关键结果、投票排序,做出最后的选择

4. 首席执行官确认部门OKR。部门OKR设置完成后,首席执行官再确认一次,如果发现有的部门对公司OKR的理解有偏差,再通过一个一小时的会议继续和这个部门讨论。准备好一天的时间去做这件事。

5. 自上而下关联。部门经理在把公司和部门的OKR传达给下级子部门时,再用同样的方法制定各自的OKR。

  1. 个人OKR(可选) 。如果公司要求个人也要设置OKR,那就立即去做。个人OKR需要经理确认。这是一次绝好的指导机会,可以采用一对一的沟通方式,千万不要用邮件完成。

7. 全体会议。首席执行官向全员解释这个季度的OKR是什么,为什么是这样设置的,然后对其中几个进行示范性的任务拆解。解释的时候也要涵盖上个季度的OKR总结,指出上个季度的成果。整个会议要创造积极的气氛,并且让员工明白会议后就要立即付诸行动了。

————要敢于承认关键结果没有达成,敢于承认关键结果设置的标准太低了,吸取教训,做好下次的OKR设置。OKR就是要通过实践、总结,不断发现、挑战团队的潜力,而不要把这个过程当作汇报、考核结果。

第一次尝试OKR,很容易因为各种问题失败。团队失败一次就感觉理想破灭,就不愿意再次尝试,这是一种很危险的想法。你也不想只是需要再多花一点儿时间,就放弃一个如此有力的工具。下面有三种方法能减少这种风险。

  1. 第一次实践,全公司只需设置一个OKR。

2. 全公司施行OKR之前,先用一个团队去尝试。选择一个相对独立的团队,他们完成目标不太需要其他团队的支持,这样能保证他们的OKR可以正常实施

  1. 也可以尝试用OKR做项目管理,目的就是先让员工理解这个方法本身。

如果我有旅行计划,我会提前通知你。尽管可能有时差,我们之前预定的所有会议仍然按时进行。

场景4:为最小化可行产品使用OKR

我在周末有时也会工作,但这只是我个人的选择,我不会强制要求你周末去上班。我有时也会懈怠,除非事情紧急,否则总是可以等到周一再处理。

场景5:使用OKR改进周报

周报模板,包含以下几个部分,适用任何企业:

1. 把团队的OKR作为开始,并标注完成目标的信心指数。列出OKR来提醒每个人(有时也是提醒自己) 为什么要做现在做的这些事情。当你的信心下降到3时,把它标记成红色;当它超过7时,就标记成绿色。

2. 列出上周的优先任务,并标注完成情况。如果没有完成,简短解释一下原因,目的是让团队清楚是什么阻止了团队前进。

3. 列出下周的优先事项:只需要列出三个重要的事项,描述得要全面,围绕着具体可执行的步骤。

4. 列出风险或阻碍。就像一次坦诚面对的会议,可以列出无法独自解决但可以寻求帮助的事情。

——另外,列出所有你知道的可能阻止你完成任务的事情,比如,一个客户可能总是找各种借口拖着你,或者一个棘手的技术问题需要比原计划更长的时间去解决。

5. 备注。最后,如果还有未包含在上述类别中的内容,但是又的确希望添加上去,那么就增加一个备注。

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——协同工作对于公司竞争和创新能力至关重要。放弃周报可以算是一个战略失误了,它看起来也许会浪费一点儿时间,但是它也可以成为一个团队相互连接和支持的途径。

我会使用年假,我建议你也应该使用。专注于私人事务时,我将不处理工作。

场景6:避开OKR常见的坑

实施OKR过程中的常见问题:

1.设置了多个目标:如果希望OKR清晰到公司里的每个人都把它深深地印在脑海里,那就尝试只设置一个目标。如果你设置了5个目标,所有人都不会记得公司的目标到底是什么。

只设置一个公司级别的OKR,除非公司有多条业务线。这就是聚焦。

2.设置的OKR周期过短——一周或者一个月

3.用绩效指标来驱动目标的完成:这是许多MBA的失败之处。你爱数字,你爱钱,可谁不爱呢?目标本身是需要鼓舞人心的,它可以把人们从床上叫醒,准备迎接新的一天和新的挑战

4.没有设置信心指数:

5.没有追踪信息指数的变化:在进入季度的最后一个月时,突然意识到忘记关注OKR了,这是最糟糕的结果。

6.把周一的会议当作汇报例会,而不是谈话:只讨论需要讨论的事情。

7.周五过于严肃:团队已经整周都在严格地要求自己和他人了。周五就开瓶啤酒,为团队已经达到的成果干杯吧。即使还没有完成所有的关键结果,也应该为设置的卓越目标感到自豪

北极星原则

第六章:最后的建议

1.OKR和年度评估:工作看板能让大家在日常工作中聚焦于OKR的目标,并保持跨部门之间的信息透明。

特别是在大型企业中,2/3的人认为除了工资,他们跟公司几乎没什么关系。而最有力的激励和满足感的来源已经从许多大组织中消失,这都可以“归功”于他们的管理系统,让员工不得不优先关注他们自己和小团队的利益。

当绩效考核驱动目标而不是目标驱动业务绩效时,目标就是为了年度评估而创建的。当员工签了一年有保障的劳动合同后,还谈什么目标,绩效注定是低的。随着业务的增长,员工年度目标和业务现实的脱节会更加严重,水分也会越来越大。

从重构目标开始,不要把它变成绩效考核的工具,目标应该着眼于如何鼓舞和激发成员。

2.通过以下5个步骤就可以得到这种魔力:

2.1.用目标来定义和驱动成功:只有能激发起人们追求卓越的渴望的目标,才能称得上真正的目标。好的目标能够持续给团队吹响胜利的号角,而不是简单地宣布一次就完事了。

2.2.传统学院派给不了让团队高产出的目标:OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标,而是为了识别有可能完成的最大目标。

2.3.实时追踪目标进度:OKR目标完成得好坏与每周的日常执行、分解目标(例如每周的销售额) 息息相关。

2.4.在邮件中沟通目标:它让团队成员能够在三秒钟内找到自己和团队的目标以及目标的进度。三秒钟足够让他们打开邮箱找到目标邮件,如此团队才能聚焦,才能把时间花在有价值的事情上。

——高绩效人士开始每天的工作时都会先审视他们的目标,然后有意识地根据目标分配具体的时间。

5.自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分:单一的组织结构很难发挥作用,而跨层级的团队合作形式则更灵活,也更容易成功。

译者注:北极星原则指的是团队明确同一个方向前进,保持一致的愿景。

团队第一。我相信快乐、透明、高效的团队会创造出色的产品,所以我的工作主要是不断优化团队。其他团队的管理者可能选择最大化商业、技术或任何其它重要方面。但我也认为思维多样性是高效团队的关键,而且所有观点都是相互关联的,所以我们需有这些想法不同的管理者,但我的个人观点还是高效团队第一。

人人皆可领导。我的妻子经常提醒我:我讨厌职业生涯里头十年的会议。确实如此,我已经被糟糕的经理们举办的糟糕会议浪费了大量时间。作为一名工程师,即使也是一位经理,我仍然对经理持怀疑态度。虽然我认为管理者是大型组织的重要组成部分,但我不认为他们垄断了领导力。我努力在团队中建立机制和创造机会,以便非管理者也可以高效地领导团队。

系统地看待事物。我习惯把将所有复杂的人员和事务整合一个到系统中,再用流程化的方式思考。我非常乐于了解这些系统和流程图是如何组合在一起的。当我发现系统中存在大大小小的低效率时,希望你能和我一起修复它们。

公平对待团队。我相信大多数人都努力公平地对待他人,但无意识的偏见会导致他们的行为出现偏差。我也在努力解决偏见,因为我知道偏见会制造出不平等的现象。

心动不如于行动。花长时间不停地讨论潜在方向当然是有价值的,但我相信行动是开始学习和取得进展的最佳途径。当然这也并不总是正确的,这种策略常常遭到一些喜欢辩论的人的反对。

不要忽视每次小改进。我理解不断地改进小事情的复杂性,但我也相信质量保证是每个人的责任,并且待改进的错误真的是无处不在。

在事务开始前,我会预设所有参与者都是想要积极参与的,这对我的职业生涯有很大的帮助。

高度戒备状态。当公司处于高度戒备状态时,团队的运作会变得和平时不太一样,我日常的许多实践和原则开始有了例外。进入高戒备状态通常是因为内外部出现了对我们公司的实质威胁。在抵御这些威胁期间,日常的团队管理、流程和产品原则都成为了次要事务。如果高警戒状态不是很明显,我会提醒大家我们处于这种状态,同时我会给出什么时候结束这个状态的预估。如果我一直处于这种状态,很可能是发生什么大事了。

反馈方式

我坚信,反馈是在团队中建立信任和尊重的核心。

Slack 每年会有两次的正式反馈周期。在我们第一次经历这个周期,我们会为你起草下一个审查期间的 OKR。这些不是产品或技术 OKR,这些都是你的职业成长 OKR。在我们开审查会议之前,我会把 OKR 以及团队整体反馈发送给你,这样你就可以提前了解情况。译者注:OKR(Objectives and Key Results) 全称为“目标和关键成果”, 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法:能够将目标管理自上而下贯穿到基层。1999年英特尔公司发明了这种方法,后来被 John Doerr 推广到甲骨文、谷歌、领英等高科技公司并逐步流传开来。

在我们第一次的面对面会议,除了确定下一周期的 OKR,我还会征求你对我平常工作的意见。在之后的审核周期又会有很大的不同,我将对照我们之前既定的 OKR 对你进行审核,如有必要我将引入新的 OKR,按照这种方式持续调整并重复。

审核期不是我们交换反馈的唯一时间点,这将会是我们平常 1:1 中反复出现的主题。我将在 1: 1 里定期向你询问反馈。无论你多少次告诉我你没有反馈,我永远不会停止我的询问。

分歧就是反馈,我们越早学会如何有效地表达彼此的意见,我们就越早相互信任、相互尊重。 简单的“同意”不会让想法变得更好。

会议约定

我每天会参加大量的会议,所以我将日程都共享给你们。如果你对日程上的会议有疑问可以随时与我沟通。如果是私密或保密的会议,你可能不会看到会议的相关内容,但这种会议是极少数的。

我认为一个标准会议需要包括具体议程、预期目标、适当数量的高效与会者,以及会议主持人。无论是参加会议还是主持会议,我都希望会议能够按时开始。如果我不清楚为什么要参加某个会议,我会要求会议发起人澄清需要我出席的原因。

如果你在会议开始前一个合理的时间给我会议材料,我会提前阅读,并准备好我的问题。如果我没有提前看会议材料,我会如实告诉你。

如果在计划时间点之前完成预期目标,我建议提前结束会议,把时间还给大家。如果很明确无法在规定的时间完成预期目标,我建议在规定时间之前停止会议,确定一个时间来讨论未完成的议题。

个人癖好与改进

我是一个内向的人,所以我非常社恐。对于处于我这种位置的人来说还挺奇怪的吧,在我看来三个人的会是完美的,三到八个人也还不错,但是八个以上的会你就会发现我表现得出奇的安静。但是也别因为我安静就认为我没上心。

当 1:1 话题都聊完了但还有些剩余时间的时候,我总是喜欢把我最近碰到的一些有趣的问题拿出来头脑风暴一下,虽然有些问题听上去光怪陆离地似乎跟现在的工作毫无关系,但这些的确都是我的一些想法,并可能会在未来有所实现。

当我给出的需求不太明确时,你应该让我澄清事情的重要性并给出更详细的说明。因为我可能还处在头脑风暴阶段,你的提问可以为双方都节省大量时间。

关于和我的对话方式我也想稍微提一下。当你需要让我做某事时,最好是通过询问的方式, 我可以非常好地回答这类问题。但是我对命令式的话语会炸毛。我从小就这样,可能我需要看看心理医生。

我有时也表现得很夸张,但基本都是因为我对这个话题感到兴奋。我有时也说脏话,抱歉。

我喜欢新事物,但当我能够完整预见到事情未来的进展时,我可能会失去兴趣。抱歉,我在这方面会越来越好。

如果我在会议期间使用手机超过 30 秒,请做些什么来提醒我,因为我可能开始开小差了。

我讨厌人们将观点陈述为事实。

我也讨厌到处八卦的人。

最后

这份 README 是会实时更新的。目前可能不完整, 我会经常更新它,非常感谢你的反馈。

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